집념이 만든 전략, 소통으로 완성하다
최근 엔비디아의 인공지능(AI) 반도체 H20 칩의 중국 수출이 재개되면서, 트럼프 전 대통령의 갑작스러운 입장 변화가 큰 화제가 되었습니다. 겉으로는 복잡한 외교적 셈법처럼 보이지만, 그 이면에는 엔비디아 CEO 젠슨 황 (Jensen Huang)의 탁월한 소통 능력과 전략적 브랜딩이 숨어 있습니다.
실리콘밸리 엔지니어, 워싱턴을 움직이다: 뼈아픈 실패에서 얻은 교훈
젠슨 황은 본래 기술과 제품에 몰두하는 전형적인 실리콘밸리 엔지니어이자 기업가로 알려져 있습니다. 하지만 그의 워싱턴 입성기는 순탄치 않았습니다. 트럼프 취임식 불참과 첫 마라라고 만찬에서의 실패는 그에게 정치 로비와 퍼스널 브랜딩의 중요성을 뼈저리게 깨닫게 했습니다. 그는 자신이 가장 싫어하는 일이라던 정부 로비를 직접 수행하며, 단순한 기술 중심 기업가를 넘어 전략적 리더로서의 면모를 보여주기 시작했습니다.
이 과정에서 젠슨 황이 보여준 가장 빛나는 소통 역량은 바로 상대방의 언어로 대화하고, 그들의 가치를 이해하며, 심지어 그들의 우려까지 활용할 줄 아는 능력이었습니다. 이는 비단 정치적 협상뿐만 아니라, 모든 비즈니스와 관계에서 성공적인 소통을 위한 핵심 원칙입니다.
트럼프도 설득한 세 가지 브랜드 커뮤니케이션 전략
젠슨 황이 트럼프 전 대통령을 움직여 H20 칩의 중국 수출 재개를 이끌어낼 수 있었던 전략은 다음과 같습니다. 이 모든 과정에서 그의 강한 의지가 빛을 발했음을 주목해야 합니다.
1. 상대방의 '코드'를 읽는 능력: 트럼프의 '미국 우선주의'를 활용하다
트럼프 전 대통령은 미국 우선주의와 미국 내 일자리 창출에 강하게 집착하는 인물이었습니다. 젠슨 황은 첫 실패 후, 트럼프가 자신을 '미국의 승자'로 인식하고 자랑스러워한다는 점을 파악했습니다. 아랍에미리트(UAE)와의 대규모 AI 칩 계약에서 젠슨 황의 역할을 부각하며 "젠슨은 여기 있는데 팀 쿡은 없다"고 말하는 트럼프의 모습에서 황은 결정적인 깨달음을 얻었습니다.
이후 젠슨 황은 트럼프를 다시 찾아가 "현재 대만에서 만들고 있는 칩을 미국에서 제조하겠다"고 제안했습니다. 당장 실현 가능성이 불확실하더라도, 트럼프가 가장 중요하게 여기는 '미국 내 생산'이라는 키워드를 던져 그의 마음을 사로잡은 것입니다. 이는 자신의 주장을 상대방의 가치와 연결시켜 설득력을 높이는 탁월한 소통 능력으로, 상대방의 핵심 가치와 이념을 끈질기게 파고드는 맞춤형 메시지 전략의 성공적인 예시입니다.
2. 은밀하지만 강력한 '백채널(Back-channel)' 활용: 데이비드 색스와의 협력
직접적인 로비가 어려웠을 때, 젠슨 황은 포기하지 않고 트럼프 백악관 내 실리콘밸리 친화적 인물인 데이비드 색스를 전략적 파트너로 삼았습니다. 색스는 '페이팔 마피아'이자 일론 머스크의 핵심 인맥으로, 트럼프에게 실리콘밸리의 이익을 대변할 수 있는 영향력 있는 인물이었습니다.
이처럼 핵심 내부자를 통한 간접적 소통 채널(백채널)을 활용하는 것은 효과적인 전략입니다. 직접적으로 부딪히는 대신, 상대방에게 신뢰를 주는 인물을 통해 메시지를 전달함으로써 경계심을 낮추고 주장의 수용 가능성을 높일 수 있기 때문입니다. 이는 신뢰할 수 있는 제3자를 끈기 있게 물색하고 활용하는 간접 소통의 중요성을 보여줍니다.
3. '공동의 적'을 통한 논리적 주장: 화웨이 위협론
젠슨 황과 데이비드 색스가 트럼프를 설득하는 데 가장 결정적이었던 소통 전략은 바로 '화웨이 위협론'이었습니다. 그들은 트럼프에게 이렇게 설명했습니다.
"만약 엔비디아가 중국에 칩을 팔지 못하면, 중국 AI 기업들은 어쩔 수 없이 화웨이의 저성능 칩을 살 것입니다. 화웨이는 그렇게 번 돈으로 연구 개발에 투자하여 결국 엔비디아를 추월하게 될 것입니다. 이는 미국의 기술 패권을 잃는 결과를 초래합니다."
"If Nvidia can't sell chips to China, Chinese AI companies will inevitably buy Huawei's lower-performance chips. Huawei will then use the money it earns to invest in research and development, eventually surpassing Nvidia. This would result in the loss of America's technological leadership."
이는 단순한 기업 이익 주장을 넘어, 상대방이 가장 두려워하는 지점, 즉 공동의 적(화웨이)을 이용해 위기감을 조성하고 그 해결책으로 자신의 주장을 제시하는 고도의 전략입니다. '미국의 이익'이라는 프레임을 통해 자신의 기업 이익을 관철시킨 젠슨 황의 소통 능력은 정말 놀랍습니다. 이는 상대방의 우려를 이해하고, 이를 자극하여 자신의 주장을 '공동의 문제 해결'로 끈질기게 제시하는 능력을 보여줍니다.
젠슨 황의 사례는 오늘날 기업 리더에게 단순한 기술력이나 비즈니스 역량뿐만 아니라, 정치적 상황을 이해하고, 다양한 이해관계자와 효과적으로 소통하며, 자신의 비전을 설득력 있게 전달하는 커뮤니케이션 역량이 얼마나 중요한지를 분명히 보여줍니다.
그는 실패를 통해 배우고, 상대방의 언어로 소통하며, 전략적 파트너십을 활용하고, 궁극적으로는 상대방의 가장 큰 두려움을 자극해 자신의 목표를 달성했습니다. 이 모든 과정에서 보여준 좌절하지 않는 끈기와 문제 해결을 향한 집요함, 즉 '강한 의지'가 그의 소통 전략을 성공으로 이끈 핵심 동력이었습니다. 급변하는 글로벌 환경 속에서 젠슨 황의 이러한 '집념'과 '소통의 전략'은 분명 주목할 만합니다.
이 전략은 상대방으로부터 특정 목적이나 목표를 얻고자 할 때 사용하는 커뮤니케이션에만 해당합니다.
[정리] 젠슨 황의 핵심 소통 전략 요약
1. 상대방 '코드' 파악 및 맞춤형 메시지 전달
핵심: 상대방의 가치, 우선순위, 심리를 철저히 분석하고 이해합니다.
적용: 트럼프 전 대통령의 미국 우선주의와 미국 내 일자리 창출이라는 핵심 코드를 정확히 파악했습니다. 단순히 엔비디아의 이익을 주장하기보다, "대만에서 만들던 칩을 미국에서 제조하겠다"는 제안처럼 상대방이 가장 중요하게 여기는 가치에 맞춰 메시지를 조정하여 설득력을 높였습니다.
2. 전략적인 '백채널' 활용
핵심: 직접적인 소통이 어렵거나 한계에 부딪혔을 때, 영향력 있고 신뢰할 수 있는 제3자를 통해 간접적으로 메시지를 전달합니다.
적용: 트럼프 행정부 내 실리콘밸리에 우호적인 인물인 데이비드 색스를 전략적 파트너로 삼아, 엔비디아의 입장을 효과적으로 대변하게 했습니다. 이는 직접적인 마찰을 피하면서도 목표를 향한 끈기 있는 접근을 가능하게 했습니다.
3. '공동의 적'을 통한 위기감 조성 및 해결책 제시
핵심: 상대방이 가장 우려하거나 두려워하는 공동의 위협을 명확히 제시하고, 그 위협을 해결할 수 있는 방안으로 자신의 주장을 연결합니다.
적용: 화웨이 위협론을 통해 "엔비디아가 중국에 칩을 팔지 못하면 화웨이가 성장하여 미국의 기술 패권을 위협할 것"이라는 논리를 펼쳤습니다. 이는 단순히 기업 이익을 넘어 '미국의 안보와 기술 패권'이라는 더 큰 프레임으로 문제를 전환하여, 자신의 주장이 곧 상대방의 문제 해결책임을 강력하게 어필했습니다.
새턴이 실패한 진짜 이유
It all begins with an idea.
"다른 종류의 회사, 다른 종류의 차." 1990년 새턴의 슬로건입니다. 렉서스에 이어 고객 만족도 2위를 기록한 브랜드. 고객들이 공장까지 찾아와 조립 라인 직원들과 피크닉을 즐기는 '홈커밍' 행사를 열었던 브랜드. 그런 새턴이 2009년 GM 파산과 함께 완전히 사라졌습니다.
왜 그랬을까요? 단순히 경기 침체 때문이었을까요? 아니면 일본 경쟁차들이 너무 강했기 때문일까요?
새턴의 실패 뒤에는 우리가 지금 AI 시대를 맞아 반드시 피해야 할 함정들이 숨어 있습니다. 혁신으로 시작했지만 결국 자신의 정체성을 잃고 무너진 브랜드. 그 이야기는 현재 진행형입니다.
완벽한 시작
새턴은 GM이 위기에서 던진 완벽한 질문에서 시작됐습니다. 1981년 GM은 심각한 재정 손실과 17만 명 해고라는 절체절명의 위기를 맞았습니다. 일본 소형차들이 미국 시장을 잠식해가는 상황에서 GM 경영진은 근본적인 질문을 던졌죠.
"미국에서 수입차와 성공적으로 경쟁할 수 있는 세계 최고 품질의 소형차를 만들 수 있는가?"
이 질문에 대한 답이 새턴 프로젝트였습니다. GM은 '클린 시트' 접근법을 선택했습니다. 기존 관행에 얽매이지 않고 완전히 새롭게 시작하겠다는 뜻이었죠.
결과는 놀라웠습니다. 새턴은 파격적인 혁신을 도입했습니다. 노사가 함께 의사결정에 참여하는 시스템, 투명한 정찰제 판매, 고객 중심적인 딜러십 운영, 독립적인 조직 문화... 심지어 덴트에 강한 플라스틱 외판까지 사용했습니다.
그리고 시장이 반응했습니다. 1991년 J.D. 파워 조사에서 새턴은 렉서스에 이어 딜러 만족도 2위를 기록했습니다. 기본 소형차 부문에서는 압도적인 1위였고요. 1994년엔 주문량이 생산량을 넘어섰습니다. 딜러 조사에 따르면 고객 50%는 원래 일본차를 살 예정이었다고 합니다.
성공의 독
하지만 성공이 독이 됐습니다. 문제는 새턴의 성공이 GM 내부에 불편한 시선을 만들어냈다는 점이었습니다. 새턴이 50억 달러를 소모하면서 다른 GM 브랜드들의 소형차 개발 예산을 빨아들였기 때문입니다.
더 큰 문제는 GM 내부의 정치였습니다. 새턴의 후원자였던 로저 스미스 회장이 1990년 은퇴한 직후부터 새턴의 미래는 위험에 빠졌습니다. GM 본사 경영진들은 새턴이 너무 많은 자원을 독점한다고 생각했습니다.
그리고 결정적 실수가 시작됐습니다. GM은 새턴에 독자적인 신차 개발 투자를 충분히 하는 대신, 비용 절감을 위해 GM의 기존 플랫폼과 부품을 공유하라고 압박했습니다.
브랜드 약속의 배신
1999년 새턴 L-시리즈가 출시됐을 때 문제가 드러났습니다. 혼다 어코드와 경쟁하는 중형 세단이었지만, 독자적으로 개발된 기존 S-시리즈와 달리 GM의 다른 브랜드와 부품을 공유하는 차였습니다. 독일 오펠 벡트라 플랫폼에 GM의 엔진을 얹은, 전형적인 뱃지 엔지니어링 제품이었죠.
L-시리즈는 참패했습니다. 고객들은 더 이상 새턴을 특별한 브랜드로 인식하지 않았습니다. "다른 종류의 차"라는 브랜드 약속이 무너진 겁니다.
더 심각한 건 이후에 나온 모델들이었습니다. 2003년 출시된 이온은 쉐보레 코발트와 플랫폼을 공유했습니다. 2005년 릴레이는 쉐보레 업랜더의 뱃지 엔지니어링 제품이었고요. 2007년 아스트라는 아예 독일에서 만들어진 오펠 아스트라를 거의 그대로 가져온 것이었습니다. 결국 새턴의 판매량은 1994년 28만 6천 대를 정점으로 지속적으로 하락했습니다. 2008년엔 18만 8천 대로 떨어졌죠. 고객들이 떠난 겁니다.
숫자가 말해주는 진실
J.D. 파워 조사 결과를 보면 새턴의 몰락이 더 명확해집니다. 1999년까지만 해도 새턴은 부품 공급 만족도에서 4위와 10위를 기록했습니다. 하지만 뱃지 엔지니어링이 본격화된 2000년대 들어 순위는 급락했습니다.
더 충격적인 건 비용입니다. 여러 보도에 따르면 새턴은 차 한 대당 약 3천 달러씩 손실을 봤다고 합니다. GM이 새턴에 투자한 총액은 50억 달러. 그 막대한 투자로 얻은 건 브랜드 정체성의 파괴였습니다.
혁신의 이면
결국 새턴은 2009년 GM의 파산 보호 신청과 함께 역사 속으로 사라지게 됩니다. 새턴의 실패는 단순한 과거 이야기가 아닙니다. 지금 AI 패러다임을 목도하는 모든 기업들이 똑같은 혁신의 이면을 경계해야 합니다.
혁신의 일관성을 지켜라
새턴은 초기 10년간 독자적인 모델로 성공했지만, 라인업 확장 과정에서 GM의 부품통으로 전락하고 맙니다. "새턴이 진정으로 고객에게 무엇을 제공해야 하는가?"라는 근본적인 질문을 뒤로하고, '어떻게 당장 내부 비용을 줄일 것인가'에 몰두하게 된 것입니다. 현재 AI 도입 기업들도 마찬가지입니다. 초기엔 혁신적인 AI 솔루션을 개발하지만, 비용 압박에 못 이겨 기존 시스템의 '부품'들로 대체해 나가는 경우가 많습니다.
실제로 맥킨지 2024년 조사에 따르면 AI 도입 기업의 87%가 "기존 프로세스에 AI를 추가하는 방식"을 택했다고 합니다. 진짜 프로세스 혁신을 단행한 기업은 13%에 불과했죠. 마치 새턴이 독자적인 S-시리즈 대신 GM 플랫폼을 공유하는 L-시리즈를 내놓은 것과 같습니다. 하지만 고객은 바보가 아닙니다. 진짜 혁신과 가짜 혁신을 구별해냅니다. 새턴 고객들이 L-시리즈를 외면한 것처럼, AI로 포장만 했을 뿐 실제론 기존과 다를 바 없는 서비스는 시장에서 외면받을 겁니다.
단기 성과의 유혹을 뿌리쳐라
GM은 새턴이 50억 달러를 '소모'했다고 봤지만, 실제론 브랜드 구축에 '투자'한 것이었습니다. 하지만 단기적 수익 압박에 못 이겨 그 투자를 포기했죠.
AI 프로젝트도 마찬가지입니다. 델로이트의 ESI ThoughtLab 연구에 따르면 AI 리더 기업들의 평균 회수 기간은 1.2년이지만 초급 기업들은 1.6년이 걸립니다. 더 중요한 건 포레스터 조사에서 AI 의사결정자의 49%가 "1-3년 내" ROI를 기대한다고 답했지만, 실제로는 대부분 AI 프로젝트가 18-24개월이 걸린다는 점입니다. 이 간격이 문제를 만듭니다. 중간에 포기하고 기존 시스템과 짜깁기하기 시작하면 새턴과 같은 길을 걸을 수밖에 없습니다.
더 위험한 건 "AI 워싱"입니다. 실제로 IBM의 2025년 CEO 조사에 따르면 지난 3년간 AI 이니셔티브 중 실제로 기대했던 ROI를 달성한 것은 25%에 불과했다고 합니다. 마케팅과 현실 사이의 격차가 새턴의 "다른 종류의 차"라는 약속이 무너진 순간과 닮아 있습니다.
조직 내 저항을 경계하라
새턴의 가장 큰 적은 외부 경쟁사가 아니라 GM 내부의 다른 브랜드들이었습니다. 새턴이 독자적으로 성공하면 할수록 다른 부서들의 반발이 커졌죠.
지금도 상황은 비슷합니다. AI 도입을 추진하는 부서가 성과를 낼수록 기존 부서들의 견제가 심해집니다. "왜 저들만 특별 대우를 받느냐", "우리 부서도 예산을 달라"는 요구가 쏟아지죠. 그 과정에서 AI의 독자성과 혁신성이 희석됩니다.
더 교묘한 저항도 있습니다. "우리 업무는 AI로 할 수 없다"며 복잡성을 과장하거나, "고객과의 인간적 관계가 중요하다"며 자동화를 거부하는 방식입니다. 새턴이 GM 내부에서 "다른 방식"이라는 이유로 견제받았던 것과 같은 패턴입니다.
고객 중심 vs 공급자 중심
결정적으로 새턴이 저지른 가장 큰 실수는 '고객 지향성'을 착각하는 것이라고 생각합니다. 새턴의 정찰제 판매, 딜러 파트너십, 고객 서비스는 초기엔 고객을 위한 혁신이었지만, 시간이 지나면서 새턴의 내부 편의를 위한 '공급자 중심적 사고'로 변질됐습니다.
정찰제의 경우, 초기엔 투명성 때문에 환영받았지만 경쟁사들이 공격적인 할인을 할 때는 오히려 '비싸다'는 인식만 남겼습니다. 딜러 간 경쟁을 제한한 유통망은 서비스 품질을 높였지만 확장 속도가 느려 접근성이 떨어졌고요.
AI 도입에서도 같은 위험이 있습니다. 많은 기업들이 AI를 비용 절감과 내부 효율성 개선에만 집중하고, 정작 고객이 체감할 수 있는 경험 개선에는 소홀합니다. 진짜 고객 지향성은 고객이 변화하는 니즈에 맞춰 유연하게 대응하는 것입니다. 하지만 새턴은 초기 성공 공식에만 매달렸죠.
'AI로 개인화된 서비스'라고 하지만 고객이 불편해한다면? 'AI 자동화로 효율적'이라고 하지만 고객이 답답해한다면? 그건 진짜 고객 지향이 아니라 공급자 편의입니다.
선택의 순간
새턴의 몰락에서 가장 중요한 교훈은 브랜드 정체성의 중요성입니다. "다른 종류의 차"라는 약속을 지키지 못한 순간, 새턴은 단순히 GM의 여러 브랜드 중 하나가 됐습니다. 그리고 그 순간 존재 이유를 잃었습니다.
한 GM 포럼 사용자의 말이 인상적입니다. "새턴을 산 사람들은 GM 팬이 아니라 새턴 팬이었다. 하지만 GM이 브랜드를 동질화시키면서 그 정체성을 파괴했다."
이것이 바로 AI 시대 기업들이 경계해야 할 함정입니다. 초기 혁신을 비용 절감과 내부 정치 때문에 포기하고, 기존 시스템의 "부품"들로 대체하기 시작하는 순간, 새턴과 같은 길을 걷게 됩니다.
기억해야 할 3가지
혁신은 시작이 아니라 지속이 어렵다
브랜드 정체성을 잃는 순간, 모든 게 끝난다
AI는 브랜드의 핵심 약속을 강화하는 도구여야 한다
AI라는 새로운 도구를 손에 쥔 지금, 새턴이 걸었던 길을 반복할 것인지 아니면 다른 길을 개척할 것인지. 선택은 우리 손에 달려 있습니다.